早年世界现代营销之父科特勒的一句话启动了商界变革：“市场营销最简短的解释是：发现还没有被满足的需求并满足他。”

    2005年9月科特勒在“菲利普．科特勒新思维全球巡回论坛”上再一次强调：“营销需要创新但万变不离其宗——发现并满足需求。”

    那么怎样发现消费者的需求呢？本文提供六种方法，仅供参考。

     现在有些厂商研发产品时，还是闭门造车，想当然的生产，然后让消费者去适应他的产品，根本不调查一下，这个功能消费者能不能用上，最后弄得消费者要的没有，不要得倒出来了。

     在遭受“非典”、“凉夏”、原材料涨价等多重“压迫”的2003年，海尔空调仍有不俗的表现，最主要的因素来自于产品创新——氧吧空调。与其说是产品设计的成功，不如说是对消费者生活密切关注而诞生的满足需求方式的成功。

氧吧空调的创意很简单——根据室内因封闭而导致氧气不足（虽然这种相对的氧气不足对人并没有多大的影响），通过空调增加氧气含量;而且原理也很简单——据设计这种空调的海尔空调专家介绍，只是在空调上加上一种特殊的富氧膜，使通过这层膜的氧气浓度提高到30%,然后用汽泵将含有30%的氧气导入室内，从而保证室内氧气充足，即保证了人们的活力，又避免了空调病的发生。

这一差异化的设计，使海尔在其他各空调品牌高举价格屠刀腥风血雨地残杀时，而独享高利润。海尔氧吧空调的成功，就是关注消费者生活的结果。

    这是消费者掌握话语权的时代，还是抱着老思维作市场，迟早会被消费者抛弃的。只有转变观念，以消费者为中心，密切关注他的生活，要的话就多给，不要就一点也不给。这样消费者不满意才怪呢！

    产品好不好，不是说你厂家说好就好了，而是使用它的消费者说满意，还不错，那才是真的好。正如某广告语所说“大家好，才是真的好”。因此产品一经推出，它的市场反映怎么样，是啥情况，就得问消费者，那才是最正确、最直接、最有效的，往往消费者的一些不满或意见都会成为企业研发产品的风向标。

海尔一直将用户的难题作为自己的研发课题，取得了很好的市场反映。

     1997年年底，一位上海的用户打电话给海尔，说我们上海人单身贵族比较多，喜欢勤洗勤换。一到夏天问题就来了，简单的洗个内衣内裤也要给大而笨的洗衣机装满水，这样就会产生三费：费水、费电、费洗衣粉。她就建议能不能开发一种小而巧的洗衣机。海尔人一接到这个电话很重视，马上开始市场调研，发现这个市场前景可观，于是立即研发，没多久“小小神童”洗衣机就问世了，横扫市场，销量一片大好。

      这还没完，这个洗衣机进入四川农村市场，许多用户用它洗地瓜。这时广告公司就说了，马上砸广告进行市场教育——说只能洗衣服，不能洗地瓜。但海尔人就说了，既然消费者有这个需求，干脆就专门开发个洗地瓜的就行了，干吗还非要打广告呢，于是“大地瓜”牌洗衣机出世了，市场又是一片火暴。

      所以说积极听取消费者的意见，满足他的需求，那么他肯定会用大把大把的钞票回报你。

      称职的竞争对手肯定也在研究消费者，从他的研发方向可以窥视出消费者的需求动向。因此研究对手既可以减少调研成本，同样也能获取有价值的信息，为研发指名方向。

      光明2002年推出一种介于豆奶和牛奶之间的饮品——光明麦风，以诉求健康为基调，广告有力配合，渠道全力推荐，促销随即跟进，在上海这个奶制品如云的市场也风生水起火了一把。其实这个产品并不是光明的首创，而是上海一家豆奶厂率先推出的一种全新豆奶——大麦奶（即在奶中加入大麦的香味），因其他原因，该产品在市场上未能成功，不久光明就推出了麦风。

      当然对于对手的失败，也要全面分析原因，是没市场还是其他什么原因，都要分析清楚，倘若市场不看好，就得做罢了，否则会重蹈其覆辙。

     对于消费者的需求，既要看，又要听，还得思——能不能挖掘出他的潜在需求来，然后再开展市场教育，但思的前提就是按消费者的生活趋势来判定到底有没有这种潜在的需求，有的话，那好吃了秤砣铁了心一直走下去吧。

     1992年3月，“舒肤佳”进入中国市场，而早在1986年就进入中国市场的“力士”已经牢牢占住香皂市场，后生“舒肤佳”却在短短几年时间里，硬生生地把“力士”从香皂霸主的宝座上拉了下来。

     舒肤佳的成功自然有很多因素，但关键的一点在于它根据消费者的生活要求，发现了潜在的需求——洗手要洗得干净，就得“除菌”。

     在中国人刚开始用香皂洗手的时候，舒肤佳就开始了它长达十几年的“教育工作”，要中国人把手真正洗干净——看得见的污渍洗钓了，看不见的细菌你洗掉了吗？

在舒肤佳的营销传播中，以“除菌”为轴心概念，诉求“有效除菌护全家”，并在广告中通过踢球、挤车、扛煤气等场景告诉大家生活中会感染很多细菌，然后用放大镜下的细菌“吓你一跳”。然后，舒肤佳再通过“内含抗菌成分‘迪保肤’”之理性诉求和实验来证明舒肤佳可以让你把手洗“干净”，另外，还通过“中华医学会验证”增强了品牌信任度。

     要发现消费者的需求除了眼、耳、闹三管齐下外，还得把握消费趋势，然后适时推出“趋炎附势”的产品，也能卖火。

   健康是消费者消费的一个重要标准，不管是吃的、用的，还是穿的、住的都得是健康的，这样顾客才放心。因此企业在研发时，要根据这一趋势，提供更多健康，更多呵护的产品。倘若产品出了质量问题，影响了消费者的身体健康，那么企业就要面临危机了，像去年的肯德基祸起苏丹红，高露洁牙膏致癌嫌疑，雀巢碘超标等都是例子，当然若以健康为进攻武器，构筑起一道壁垒，使对手无法跟进，那么就可以在市场上任意驰骋了。

      2002年4月，光明乳业“铁娘子”王佳芬在国家经贸委市场司召集的乳业巨头会上宣称：在上海实现“无抗奶”，随后又把范围扩大到全国。6月起，光明包装盒上也印出“无抗生素”的字样。“无抗奶”概念的推广成为光明扔向国内乳业的一枚原子弹，迅速引发行业震荡。概念一出，北京三元、内蒙古伊利等乳业巨头纷纷效仿打出“无抗”牌，就连新希望、武汉的友芝友和南京的卫岗也参与进来，想从“无抗”牌中分到一杯羹。

     光明高举“无抗奶”大旗，获得营销上的极大成功，此举也是其实现扩张的最大底牌。光明乳业在上海、浙江、天津、山东等地大势扩张，使用的手段均是ＯＥＭ模式：将生产制造外包给其他公司，自己专注于产品设计研发、销售、服务与品牌推广。这一“轻资产输出”方式需要光明品牌的更多支持，而“无抗奶旗手”无疑成为其健康的权威代言。

     无抗奶也成为光明清理门户的最好武器。无抗奶，即是用不含抗生素的原奶生产的奶制品，是一项与国际接轨的标准。作为乳业巨头，光明打破常规公开提出“无抗”概念，使之成为竞争的杀手锏，不仅为自己与竞争者之间树起了一道技术壁垒，而且作为游戏规则，无抗奶将成为一条黄线，提高了乳业的准入条件。最终“无抗奶”这张诉求健康的王牌助光明既增强了品牌的号召力，顺利地大势扩张完成了市场布局，又提高了乳业的准入门槛，将小企业仅有的一点生存空间也给挤没了，达到了清理门户净化市场的目的。

     现在是“酷品牌”时代了，品牌价值而不是产品价值成为消费者的付费依据，因此要使你的品牌充满个性，成为时尚生活方式的代名词。那么怎么以“酷”为核心开发你的产品呢?eBay中国区CEO吴世雄说了一个秘诀：“酷的核心是‘顾客至上’，要紧跟潮流，要了解新兴消费群落的消费需求和心理，就要对时尚流行元素密切关注。要有多渠道的信息来源，关注流行趋势，什么是热门的，什么是热议的话题等。”

    总之就是要将时尚的流行元素嵌入你的品牌，不是简单的就产品卖产品，而是买时尚、买潮流、买品味了。就像路易威登卖的不是女性手包，而是风格、时尚、社会地位、未实现的理想；佐丹奴卖的不是休闲服装，而是休闲文化；星巴克卖的不是咖啡，而是独特的消费体验与生活品味。

     明基秉承“即使是科技必需品，都要比别人奢侈三分” 的时尚理念，在高科技行业开拓出了“红色感性消费市场”，对高科技行业“蓝色理性营销”的传统提出挑战；“科技以人为本” 的诺基亚第一个认识到手机对消费者是时尚配件而非技术产品，因此赋予它人性化的内涵;三星电子以WOW法则作为产品开发理念，就是产品要非常创新，消费者看到产品就惊叹—— “流口水”；摩托罗拉以设计创新著称，要求它的手机必须符合“五米原则”：即创新独特，让消费者在五米之外就能够辨认出来，就像“一薄惊天下”的MOTOV3，在05年风光无限引领了旋屏手机的时尚消费潮流。

    所有寻找需求的方式最终都要落地到对顾客的关注上，由以前的“请顾客注意”转变为“请注意顾客”，这样的话才能找对需求，然后满足它。